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中國電信集團公司是國資委管理的特大型國有通信企業，是在原郵電部實施政企分開、郵電分營改革的基礎上，將尋呼、移動、衛星等業務分離出去后，于2000年5月注冊成立的，主要經營基于固定電信網絡的通信與信息服務。2002年5月，國家對中國電信集團公司進行南北拆分改組，以南方21個省（區、市）電信公司為基礎組成新的中國電信集團公司（以下簡稱“中國電信”），注冊資本1580億元，資產規模超過5000億元。同年，中國電信在北方10省（區、市）也先后成立了省級公司。目前，中國電信是全球最大的固定通信網絡運營商，擁有世界第一的固定通信網絡和中文信息網，覆蓋全國城鄉、通達世界各地。

在風險管理領域，中國電信堅持全面風險管理與日常經營工作相結合，提高風險管理對業務發展的前瞻性指導，完善危機處理機制，不斷加強“以事先防范和過程控制為主，事后救濟為輔”的風險管理體系。目前，中國電信全面風險管理工作機制主要包括組織機制、分工與工作推進機制、流程規范化機制、考核機制和信息溝通機制五個方面的內容。全面風險管理有賴于五大機制互相配合，共同推進。

國資委在《指引》中提到了全面風險管理基本流程有五個步驟：建立綜合信息框架，風險評估，制定風險管理策略，制定實施解決方案以及監控改進，而在整個風險管理過程中信息溝通貫穿始終。中國電信結合工作實際，對上述流程進行適當調整，提出全面風險管理“五步法”，即風險梳理、風險評估、關鍵風險分析、風險管理實施和年終評估五個步驟，把全年的風險管理工作貫穿了起來。即每年1-3月份，完成風險梳理、風險評估和關鍵風險分析，并依次得到風險列表、風險圖譜和關鍵風險列表、風險解決方案等；每年4-12月實施風險管理解決方案，關鍵是同日常管理經營活動緊密結合，避免形成為風險管理而風險管理的“兩張皮”局面。同時風險管理協調小組對實施情況進行過程監控和巡查，確保解決方案得以有效執行；每年年底，對全年的風險管理工作進行評估，形成風險管理評估報告。（如下圖所示）

中國電信全面風險管理五步法

一、風險梳理

風險梳理是指企業通過廣泛、持續不斷地收集與本企業風險和風險管理相關的內部、外部初始信息，利用頭腦風暴法、問卷調查、崗位（流程）風險辨識、專家研討、訪談、情景分析、行業標桿對照、歷史數據分析、計算機數據模擬等方法，從中發現所有可能影響企業經營目標的因素。這是歸納法的思路（見下圖），通過個人的觀察和總結，一些風險事件或因素可以歸納為渠道風險，另一些風險事件或因素可以歸納為資費風險，渠道風險、資費風險等都可以歸納為市場風險。

在實際操作中，經常采用的是演繹法（見下圖），即從風險分類目錄出發，結合內外部環境變化，檢查所負責的崗位和流程中是否存在目錄中的風險或其影響因素，演繹法思路見下圖，舉例來說，風險梳理時可以直接對照風險目錄，看看是否存在合規風險，比如是否違反《上市規則》，或違反競爭監管法規等。

通過風險梳理，不僅要把風險找出來，還要進行準確命名和描述，并根據其產生的原因、流程確定其責任部門和相關部門。

二、風險評估

風險評估的目的是要區分風險列表中各個風險的重要性，以確定出關鍵風險，作為重點管理的風險。風險的重要性一般可以從發生的可能性和影響程度兩個方面進行評估。

風險評估方法分為定性和定量兩種。定性方法可采用問卷調查、集體討論、專家咨詢、情景分析、政策分析、行業標桿比較、管理層訪談、由專人主持的工作訪談和調查研究等。定量方法可采用統計推論(如集中趨勢法)、計算機模擬(如蒙特卡羅分析法)、失效模式與影響分析、事件樹分析等。

中國電信的風險評估采用基于集體討論和專家打分的風險圖譜，實現了定性與定量相結合，操作簡單易行。具體分為五個步驟：

（一）確定評估指標

不同的風險，衡量其發生可能性和影響程度的指標可能不同。常見的評估指標如下表所示：

風險評估指標

發生可能性

影響程度

定性指標

（1）發生的難易程度

影響企業聲譽

影響人身安全

影響日常運營

定量指標

發生概率

發生頻率

發生數量

影響收入

影響稅前利潤

在開展風險評估時，首先就要分別確定評估其發生可能性和影響程度的合適指標，能定量的情況下盡量選擇定量指標。如對于資產安全風險，其發生可能性指標可以用發生概率，影響程度指標可以用影響稅前利潤。

（二）確定評分標準

在確定了風險的評估指標后，就要確定統一的評分標準，否則不同的評估人員得出的分數的可比性就難以得到保證。

中國電信采用統一的5分制風險度量標準，即0分代表發生可能性或影響程度最低，5分代表發生可能性或影響程度最高。在0-5分中的不同評分區間，各個指標的標準可能不同。在正式進行風險評估前，風險評估人員應該就每個風險的可能性指標和影響程度指標確定其評分標準。

其中可能性指標的評分標準可以參考下表：

風險可能性評分標準示例

評分

0-1

1-2

2-3

3-4

4-5

風險可能性描述

極低

低

中等

高

極高

定性

發生情況的難易程度

一般情況下不會發生

極少情況下才發生

某些情況下發生

較多情況下發生

頻繁發生

定量

一定時期風險事件發生的概率

<20%

20%-40%

40%-60%

60%-80%

>80％

風險事件發生頻率

2年1次

1年1次

半年1次

3個月1次

1個月1次

風險事件的數量

<1

1－5

5－10

10－20

>20

影響程度指標的評分標準可以參考下表：

風險影響程度評分標準

評分

0-1

1-2

2-3

3-4

4-5

風險影響程度描述

極低

低

中等

高

極高

定性

對企業聲譽的影響

負面信息在企業內部流傳，聲譽影響小

負面信息在當地局部流傳，聲譽影響較小

負面信息在本省內流傳，對聲譽影響達到中等程度

負面信息在多個省流傳，對企業聲譽影響較大

負面信息在全國范圍內流傳，聲譽影響惡劣

安全方面的影響程度

短暫影響員工健康

嚴重影響一位員工的健康

嚴重影響多位員工健康

導致一位員工死亡

導致多位員工死亡

企業日常運營

不受影響

輕度影響

中度影響

嚴重影響

重大影響

定量

對收入的影響（本單位）

<0.05%

0.05%-0.5%

0.5%-1%

1%-2%

>2％

損失或費用占稅前利潤比（本單位）

<0.1%

0.1%-1%

1%-3%

3%-5%

>5％

（三）專家打分

風險評估人員可以是外部專家，也可以一線的員工。只要對風險發生的原因、流程及影響有一定的認識和判斷的人員，都可以作為專家對風險進行打分。每個專家對每個風險的發生可能性和影響程度打分。打分的依據就是上面提到的評分標準。然后把每個風險的所有專家打分進行算術平均，分別得到發生可能性總分和影響程度總分。專家打分表格式如下：

專家打分表

日期：

公司：

部門：

編號

風險名稱

發生可能性

影響程度

專家1

專家2

專家3

專家4

…

平均

專家1

專家2

專家3

專家4

…

平均

1

2

3

4

5

（四）生成風險圖譜

風險圖譜也叫風險坐標圖，是指把風險發生可能性、風險影響程度作為兩個維度，繪制在同一個平面上（即直角坐標系）。繪制風險圖譜的目的是對多項風險進行直觀比較，從而確定各風險管理的優先順序和策略。

與5分制評分標準相對應，風險圖譜中的橫軸、縱軸也分別按1分、2分、3分、4分、5分劃分網格線，形成5×5的方塊矩陣。

風險圖譜

圖中的方塊一共分為三種顏色，其中紅色方塊區域代表關鍵風險區，黃色方塊區域代表一般風險，綠色方塊區域代表低風險。根據每個風險的發生可能性和影響程度的得分，在風險圖譜中都可以找到一個對應的點，根據該點所處的位置，就可以判斷風險等級。

如下圖，某部門對梳理出來的五個風險進行評估后，風險14、風險15、風險1、風險5、風險22等處于紅色區域，因此屬于關鍵風險；風險17、風險26、風險19、風險21等都處于黃色區域，屬于一般風險；風險9、風險11、風險7等處于綠色區域，處于低風險。

風險圖譜示例

（五）形成關鍵風險列表

為了便于進一步對關鍵風險進行分析，需要把風險圖譜中的紅色區域的風險填寫到關鍵風險列表中。同時還需要對關鍵風險的名稱及數量進行適當調整，主要是因為：

1.當專家打分評估出來的關鍵風險太少（一般要求每個單位的關鍵風險在2-5個），基于謹慎性原則，可以升級其他相對重要的風險進入關鍵風險。

2.當憑經驗、直覺發現有更重要的風險不在關鍵風險中，可以經風險評估人員一致同意后補充到關鍵風險列表中。

3.如果關鍵風險之間相關程度非常密切，可以進行合并。如欠費管理風險與應收賬款回收風險；經濟環境風險與政策風險。

經過調整后，就得到最終的關鍵風險列表。某部門經過評估后的關鍵風險如下：

關鍵風險列表

序號

一級目錄

二級目錄

風險名稱

15

市場風險

營銷管理風險

營銷成本管控風險

14

市場風險

營銷管理風險

欠費管理風險

1

戰略風險

環境風險

經濟環境風險

5

運營風險

人力資源管理風險

勞動用工風險

22

財務風險

資產風險

應收帳款的產生與回收風險

3

戰略風險

戰略決策風險

并購風險

2

戰略風險

環境風險

政策風險

19

法律風險

知識產權風險

侵犯著作權風險

三、關鍵風險分析

關鍵風險分析是對評估出的關鍵風險進行針對性地深入分析。主要分析其發生的流程環節、動因、影響、管理現狀，提出管控建議，包括風險態度、策略和具體解決方案。

關鍵風險分析內容與方法

分析內容

分析方法

作用/目的

涉及流程

分析該風險產生于企業運營管理中的哪個環節

便于將來將風險責任、改進職責落實到崗位及人員

動因分析

分析風險來源于哪個業務或管理流程、主要的責任人或責任部門、風險的動因或引發風險事件的關鍵因素，包括外部和內部兩個方面、風險動因的影響路線描述等

使公司清晰完整地認識到這些風險為什么會產生，怎樣產生，會在哪里產生，同時找到關鍵性驅動因素，對其進行重點管理，以持續提升風險管理水平

風險的影響

分析風險對于公司戰略目標、績效考核指標、部門或流程等的影響和影響路線

作為判斷該風險的重要程度的基礎

風險管理現狀

分析本單位已經采取了哪些管理措施，效果如何

判斷風險應對效果，是否需要制定新的應對措施

具體解決方案

往往融合在具體業務方案中，也可以專門制定。需要明確風險偏好、承受度、管理策略、時間、資源、措施和期望的效果等。

監督風險管理實施過程的依據

其中，風險偏好包括厭惡、中性和冒險是三種典型的風險態度，三種態度在決策效用曲線圖中表現為三條曲線。其中曲線L1代表風險厭惡曲線，其效用隨著風險的增多而遞增，但遞增速度越來越慢，即邊際效用遞減，對虧損敏感；曲線L2代表風險冒險曲線，其效用隨著承擔的風險的增多而遞增，而遞增速度越來越快，即邊際效用遞增，對收益敏感；直線L3代表風險中性，效用與風險同比例增加。

風險效應曲線

風險承受度是風險偏好的邊界，指能夠承擔風險的限度，包括最低限度和最高限度。

風險偏好與風險承受度都與企業所處行業、企業規模、業務性質等有密切的關系。如傳統的制造、服務行業，都偏向于保守，風險承受度低；而對于金融、風險投資及其他新興產業，一般傾向于冒險，風險承受度也大。事實上，除了行業，在企業內部，不同的業務、流程、崗位也會有不同的風險偏好和承受度。

在確定風險偏好和風險承受度是要注意防止兩種傾向。要正確認識和把握風險與收益的平衡，選擇風險最佳承受點（見下圖）。防止和糾正忽視風險、片面追求收益而不講條件、范圍，認為風險越大，收益越高的觀念和做法；同時，也要防止單純為規避風險而放棄發展機遇。

風險與相對收益

風險管理策略是制定關鍵風險解決方案的依據，指針對不同的風險，在同一的風險偏好和風險承受度指導下，選擇合適的風險管理工具，確定所需資源配置原則的總體策略。常用的風險管理工具包括風險承擔、風險規避、風險轉移、風險轉換、風險對沖、風險補償、風險控制等七種。

一般情況下，對戰略、財務、運營和法律風險，可采取風險承擔、風險規避、風險轉換、風險控制等方法。對能夠通過保險、期貨、對沖等金融手段進行理財的風險，可以采用風險轉移、風險對沖、風險補償等方法。

對上述內容分析完后，就可以填寫關鍵風險分析表了。某部門針對自營網站管理風險的解決方案如下：

關鍵風險分析示例

日期：

2009年12月

公司:****

部門：****

一級目錄

二級目錄

風險名稱

市場風險

業務風險

經營風險

風險描述

由于電信市場格局失衡的加劇，三網融合的加速推進，以及全行業移動業務漫游費取消、資費大幅下降等對固話語音替代加劇，導致客戶大幅流失，固網ARPU逐漸下降，導致固網經營風險日益加劇，同時，由于C網運營仍處于起步階段，客戶規模遠小于競爭對手，產業鏈不成熟、終端匱乏等，因此移動業務的經營風險也很大

表1：關鍵風險分析

風險涉及流程

業務受理流程、應收賬款流程、計費賬務流程、客戶服務流程等

風險動因

行業競爭加劇，電信市場格局失衡，競爭對手不正當競爭。

….

….

風險影響分析

（1）全行業通信能力的飽和，導致中國電信在移動市場業務拓展難度加大

（2）…

（3）…

風險管理現狀（指截止目前，在應對該風險方面采取的措施及效果）

主要通過品牌經營、固移融合發展、積極發展非話業務等方式，主動釋放固網流失風險

表2：關鍵風險管理建議

風險偏好

■厭惡□中性□冒險:積極促進該風險向著正向發展，并最大程度消除負向影響

風險承受度（指對風險能接受的最低限度）

移動用戶ARPU下降不超過10%，移動用戶年度新增數量大于2000萬…

預警指標

移動市場ARPU下降不超過9%，截止6月份移動用戶新增數量不足1000萬…。

風險管理目標值

移動市場ARPU下降不超過*，截止6月份移動用戶新增數量達到*萬…

責任部門

******

責任崗位（人）

******

風險管理策略

□風險接受□風險規避□風險轉移□風險轉換■風險控制□風險對沖□風險補償

具體解決方案

（1）定期對固網業務的深入分析，掌握各產品的（負）增長趨勢，對于流失較為嚴重的產品應制定針對性的營銷方案和應對策略；

（2）…

（3）…

四、風險管理實施

風險管理實施是風險管理流程中時間跨度最長的一個環節，也是最重要的一個環節。再完善的風險管理解決方案，如果得不到有效執行，其價值就無法體現，甚至整個風險管理工作的價值也無法體現。

風險管理實施就是風險管理責任部門、責任崗位實施風險管理方案的過程。好的風險管理實施過程，能與日常工作完全融為一體，能根據風險的變化進行調整；

需要注意風險管理實施過程中的監督作用。可以通過現場會、巡查、書面材料等形式檢查風險管理方案實施的效果，并及時提出調整建議。

下面是幾個風險管理實施的案例：

1、某分公司應對金融危機，在分析金融危機對不同政企客戶的影響順序和理出的基礎上，提出了風險管理方案并逐一落實到位。

某公司對各行業受金融危機影響次序的分析

舉措一調結構：加強交叉補貼力度，化解固話存量風險，加快發展寬帶、信息化等新業務；大力推廣企智通、全球眼、業務外包等轉型業務，千方百計拓寬收入來源。

舉措二強能力：深入結合國家出臺“9+1”產業振興規劃，大力推進產業信息化，與政府、上下游產業鏈形成共生共榮關系，擴大影響力；提升全業務融合能力、渠道協同能力，市場攻防能力，向管理要效益。

舉措三防流失：強調“與客戶共度難關”，針對受影響大的行業，制定高靈活度、低成本的業務政策，尋求業務穩定與收入增長；建立業務流失預警系統，完善客戶維系挽留體系。

2、某分公司應對用戶欠費和資金風險，通過有效的實施風險管理方案，起到了明顯的效果：

（1）對CRM系統進行改造，實現對用戶繳費情況的實時記錄及用戶欠費回收及在途資金的匯總；

（2）下發《關于規范營業款結算項目核算與管理的通知》；

（3）加強發票管理，取消各營業網點手工發票，全部采取系統打印發票；

（4）對各分公司實行嚴格的收支兩條線管理；

（5）規范了網廳繳費管理,解決了08年5月份之前通過網廳繳費的列賬分攤問題；

（6）規范非標年付類產品及預存話費優惠以及繳費零頭、預存抵扣等業務處理，統一各項業務取數模版；

（7）加強了欠費管理工作，對各市分公司按月通報欠費情況,引入客戶信用度評估制度。

3、某分公司在工程項目風險的管控實施中，明確項目管理流程，對關鍵風險所在的流程環節進行分級管控：

某公司項目風險管控流程

五、風險管理評估

風險管理評估是風險管理五步法的最后一個環節，主要是對一年來采取的風險管理舉措的實施效果進行評估，描述關鍵風險控制點所采取的措施，達到了什么樣的效果，最終得出風險管理的成效結論，并提出下一步工作計劃。

評估風險管理工作的整體成效，一般從下面幾個方面進行：

1、企業確定的風險偏好、風險承受度是否合理、有效；

2、是否考慮了公司范圍內所有重大事項，是否覆蓋了企業的主要業務和管理流程；

3、是否已經對重大風險作出合理評估并對其采取有效解決方案；

4、是否建立健全了企業風險管理制度體系并且這些制度被有效執行；

5、當企業的外部環境發生變化時，企業會有哪些針對性措施；

6、風險管理三道防線是否都切實履行了職責；

另外，如果發生了重大風險事件，在效果評估中一定要如實反映。