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中國第一汽車集團公司（以下簡稱“一汽集團”），前身是第一汽車制造廠,1953年奠基興建，1956年建成并投產。經過五十多年的發展，一汽集團目前已經成為國內最大的汽車企業集團之一，產銷量、營業收入等連續多年居中國汽車行業前列。2011年，一汽集團銷售汽車260.1萬輛，實現營業收入4472億元，列“世界最大500家公司”第197位；資產總額達到2137億元，“中國一汽”品牌價值達到842.66億元。

為貫徹落實《中央企業全面風險管理指引》、《企業內控基本規范》，有效管控企業重大風險，促進戰略目標實現，一汽集團從2008年開始推行全面風險管理。四年來，伴隨2008年的工作試點，2009年的全面推進，2010年的破解難題，2011年的風險管理與現有管理體系全面融合的過程，一汽集團全面風險管理工作也達到一個新水平。尤其在重大風險的管控方面進行了一些有益的探索和實踐，取得一定成效，積累了一些經驗。

一、建設風險管理文化，營造重大風險管控氛圍

一汽集團倡導“風險無處不在”的意識和理念，做任何工作首先要考慮風險，能不能承受，然后在決定干不干，怎么干。多年來，一汽集團反復通過黨政聯席會、黨委擴大會議、高級經理和管理人員以及業務骨干的風險管理培訓班、集團各種宣傳媒體，自上而下傳播和灌輸這一意識和理念。

要把風險無處不在的意識和理念在一個特大型汽車企業牢固樹立起來，形成一汽獨特的風險管理文化，僅靠傳播和灌輸是遠遠不夠的，還必須融入制度，變成日常行動和習慣。四年來，一汽集團陸續制定和實施《戰略管理程序》《品牌管理流程》《產品生命周期管理流程》《乘用車產品誕生主流程》《商用車產品誕生主流程》《企業經營管理業務活動方案的風險管理流程》《金融衍生業務管理規定》等重要管理標準，力圖通過管理標準的執行，達到控制重大經營管理風險的目的，使經營管理和業務人員在日常工作中能夠養成自覺控制風險的行為習慣。

以《企業經營管理業務活動方案的風險管理流程》實施為例。該管理標準要求所有重要和重大經營管理和業務活動在方案策劃階段(方案包括：規劃、計劃、可研報告、立項報告、設計方案、實施方案等)，就要進行風險評估，提出風險應對策略和應對措施。目前，一汽集團已經基本做到，凡是需要經過集團黨政聯席會議和發展規劃委員會審議和批準的重大投資項目，如果在報批方案中沒有風險評估和風險應對措施等內容，就作為否決項不能通過集團公司黨政聯席會議、發展規劃委員會的審議和批準。

由此一汽集團的風險管理文化初步建立起來。

二、加強基礎管理工作，降低重大風險發生的可能性

企業中的重大風險一般都是系統性風險，不是靠單一措施能夠解決的，應從加強基礎管理工作入手，采取“組合拳”來管控重大風險。近幾年，為實現自主品牌發展戰略目標，防范各方面的重大風險，一汽集團側重從組織體系建設、管理標準建設、流程績效指標體系建設等基礎管理方面采取系統性解決措施。

（一）根據集團新的功能定位，加快組織結構調整，防范可能因此而引起的重大風險。

“十二五”期間，一汽集團投資力度比較大，投資項目比較多，為了強化集團對投資項目實施階段的管控，保證項目如期投產，一汽集團組建了發展部，全面負責投資項目和生產準備項目管理。

隨著國內汽車市場競爭加劇，走出國門，拓展適合的海外市場，尋找新市場空間已是必然，為實現一汽海外發展戰略，一汽集團組建海外事業管理部。

為了強化集團的經營控制功能和資金運作能力，滿足內控“不相容”崗位分離的要求，一汽集團把財務控制部拆分為經營控制部、財務管理部和資金管理部。

近兩年，一汽集團通過集團功能重新定位，組建、調整和完善組織結構，不但強化了集團管控能力，同時也有效規避了組織機構設置方面的重大風險。

（二）建設和完善管理標準，從流程和制度層面防范重大風險。

管理標準建設是企業基礎管理的重要組成部分，其作用就是規范企業經營管理和業務活動的流程、程序、工作標準和職責分工，保證企業經營管理和業務活動合規和受控。近兩年，一汽集團在管理標準建設方面主要采取以下幾項措施。

一是建立管理和業務流程結構框架和管理標準框架。首先對現有管理和業務流程開展分析，進行價值鏈梳理，理清主要業務間彼此關聯關系；然后對標大眾和豐田等國際一流汽車公司，研究和分析其管理和業務流程，找出國際一流汽車公司有而一汽集團缺失的重要管理和業務流程，如“設計愿景和戰略”“對知識、改進和變革進行管理”流程等，繪制出一汽集團業務地圖；基于業務地圖，再對管理和業務流程進行分層，形成了完整的管理和業務流程和管理標準結構框架（一級流程15個，二級流程85個，三級流程900個）。

二是對照內部控制要求找差距。為保證一汽集團管理標準的內容符合《企業內部控制基本規范》《企業內部控制應用指引》，滿足上市合規要求，一汽集團組織多期集中培訓，聘請內控專家到公司對《企業內部控制應用指引》中18項要素逐項講解，使管理標準編寫人員理解和掌握內部控制要求。在此基礎上，組織相關人員將一汽集團現有399個管理制度與《企業內部控制應用指引》18項要素要求進行對比分析，查找和梳理未滿足要求的管理標準，提出管理標準編寫和修訂清單。

三是制定管理標準編寫計劃，明確管理標準編寫任務和要求。2012年計劃完成一汽集團內部控制手冊和包括業務外包管理等管理標準，滿足內部控制要求。后續還將對原有的基本滿足內控要求的管理標準，進行規范、細化和補充，提高管理標準的操作性，為相關管理和業務流暢以及信息化建設作好準備。

（三）建立和完善流程績效指標體系，解決重大風險預警問題。

流程績效指標體系是檢查衡量管理和業務流程是否達到目標的一種有效工具，對流程風險具有可量化的風險預警功能。

一汽集團建立和完善流程指標體系過程中，一是根據已確定的管理流程結構框架，對原來已有的指標項進行重新分析、識別和優化，同時對標國際一流汽車公司，借鑒并引入一些關鍵的缺失指標項，形成一個更科學和適宜的指標項體系。

二是給指標項賦值，即確定指標值。指標值高低標志著企業管理水平和競爭實力的高低，根據要成為“國際重要汽車制造商，銷量排名世界前10”戰略目標，一汽集團已經把國際一流汽車公司指標值作為追趕目標。下一步，將組織流程責任部門制定分階段實現目標。

三、推進重大風險管控信息化，提高重大風險管控水平

風險管理信息系統建設是《中央企業全面風險管理指引》提出的一項重要任務，是提高重大風險管控水平和能力的重要手段。一汽集團十分重視風險管理信息系統建設，經過四年的探索和實踐，在重大風險管控方面取得一定成效。

（一）重大風險評估信息化

2009年一汽集團設計、開發了“風險管理”模塊。該模塊共有業務流程梳理、風險分析歸集、風險管理應對、風險展示等6個子模塊構成，使用范圍覆蓋一汽集團所有職能部門以及自主品牌的分、子公司；一汽集團每年的風險管理初始信息收集、風險分析、風險評估等工作都可在系統上進行，并自動生成集團級和分、子公司級風險坐標圖。

（二）重大風險解決措施管理信息化

一汽集團建設了“工作計劃”系統，集團歷年重點工作計劃都可在系統中完成編制、審批和檢查，并具備完工日期提前提示功能和完成狀態顯示功能。為加強重大風險解決措施落實力度，2011年一汽集團首次將集團重大風險解決措施納入“工作計劃”模塊。

一汽集團每年從10月份起策劃下一年度工作，重大風險解決措施和集團其它重要工作任務都要按規定編制形成周節點計劃。內容包括：工作任務及子項、開始和完成時間、交付成果及完工標準、分管高級經理、工作具體負責人等。到當年12月底計劃編制完畢，下一年度1月1日上網運行。計劃執行中，由專門的評價團隊進行網上檢查或現場檢查，檢查內容為，工作是否按期完成、是否達到完工標準，給出完工狀態（紅、綠燈）。

在此基礎上，為了實現重大風險管理狀態的在線監控和管理，一汽集團對已有的“企業運營駕駛艙”進行整合開發，增加了風險管理功能。在駕駛艙系統“體系建設”模塊，每一項集團重大風險及解決措施都有集團領導班子成員分工負責，每一位班子成員至少負責一項或一項以上重大風險。重大風險狀態用紅、綠、灰色燈表示，風險應對措施未完成亮紅色燈，風險應對措施按規定完成亮綠色燈。風險解決措施正在實施過程亮灰色燈，首次實現了中高層管理者對重大風險解決措施完成情況的在線動態監控。

一汽集團“駕駛艙”系統

每年10月至12月，一汽集團開始組織評估下一年度重大風險，并制定風險解決方案，風險解決方案主要包括風險描述、原因分析、風險應對策略和風險解決措施。

風險解決方案中的風險描述、原因分析、風險應對策略等均錄入“駕駛艙”系統，風險解決措施則進入“工作計劃”系統。由于“工作計劃”系統與駕駛艙已實現對接，風險解決措施隨后全盤導入“駕駛艙”系統。

下一年度的1月1日起“工作計劃”系統和“駕駛艙”系統聯網運行。在“工作計劃”系統，如果某一項重大風險措施未按期完成，系統自動亮起紅燈，與其同步，“駕駛艙”系統中的該項重大風險主管科室界面、主管職能部門界面、主管副總經理界面、總經理和董事長界面亮起紅燈

董事長和總經理及分管副總經理隨時都可以進入駕駛艙關注和監控重大風險。發現重大風險處于紅燈狀態，能夠在系統中逐級找到措施的部門負責人、科室負責人和崗位責任者，逐級過問風險措施未完成的原因，實現了重大風險的垂直監控。截止上半年，一汽集團重大風險控制有效率達到集團內部績效控制指標以上。

董事長和總經理監控界面

副總經理監控界面

日常重大風險監控舉例：

如果投資項目管理風險解決措施未按計劃完成，分管副總經理界面亮起紅燈。

分管副總經理可查看紅燈項，督促部門負責人解決。

部門負責人督促主管科室、具體負責人，采取措施。

四、建立重大風險管控考核評價機制，確保風險管控措施落地

作好任何工作都離不開檢查和考核，推行全面風險管理也不例外。為了保證重大風險管控措施落到實處，一汽集團從三個方面加強檢查和評價考核工作。

（一）風險管理領導小組定期聽取風險管理工作匯報。

一汽集團風險管理職能部門每年年末對全年風險管理工作形成報告，并向主管副總經理匯報；每年1-3月編寫全面風險管理報告，對上年度重大風險管控情況進行總結，提出本年度重大風險評估結果和風險解決方案建議，4月向集團風險管理領導小組匯報并獲得批準和指示。對由分、子公司承擔的重大風險解決措施，其完成情況則由一汽集團經營管理運行控制評價小組進行定期檢查和評價，評價報告上報分、子公司的董事長。

（二）風險管理職能部門定期檢查和監督。

一汽集團風險管理職能部門每個月對“工作計劃”系統中集團重大風險解決措施完成情況進行網上檢查，并不定期進行現場抽查。對即將到達完成節點的任務，檢查人員將提前對責任單位進行提示，要求相關部門按時完成計劃任務。

（三）集團績效評價小組定期評價和考核。

一汽集團從2009年開始，依據平衡計分卡原理建立新的績效管理體系，并將“風險管理有效率”作為集團KPI指標。集團績效評價小組每半年對“風險管理有效率”進行一次檢查和評價，如果沒有完成規定指標，則要根據規定減少風險管理職能部門和相關責任部門負責人及相關責任人的效益工資。

五、工作體會

四年來，在國資委的領導和指導下，一汽集團在推行全面風險管理，加強重大風險管控方面進行了一些探索和實踐，取得了一定成效。這主要得益于以下三個方面的保障。

（一）領導班子重視。

一汽集團領導班子十分重視全面風險管理工作。2008年決策推行風險管理，2009年3月特別邀請國資委有關領導到長春給一汽集團公司領導班子成員和高級經理講課，提升高層管理人員對開展全面風險管理工作重要性的認識。

為加強對全面風險管理工作的領導和組織，成立了一汽集團全面風險管理領導小組和工作小組，明確了風險管理職能部門；為促進全面風險管理與現有管理有機融合，提出了一汽集團風險管理工作的六項原則；為倡導和培養企業風險管理文化，提出了“風險無處不在”理念和文化內涵；為保證風險管理順利推進，配置了所需資源。正是由于領導班子采取了上述一系列的關鍵舉措，才為后續順利推進全面風險管理并取得顯著成果奠定了基礎。

（二）風險組織機構設置科學。

一汽集團推行全面風險管理之初，就根據企業實際情況，本著既要明確風險歸口職能部門，又要有利于風險管理工作開展的的原則，把風險管理職能賦予一汽集團管理部，使風險管理職能與組織管理、流程管理和規章制度管理、信息化管理、工作計劃管理、職能部門工作評價等職能完全統一到一個部門。四年來，在一汽集團，除了財務公司、進出口公司等從事高風險業務的公司外，其它分、子公司均按此模式設置風險管理機構，配置相關管理人員。

這一設計，為一汽集團持續、順利推進全面風險管理，把全面風險管理與現有管理體系融合，奠定了良好的體制基礎。使一汽集團可以順利的把全面風險管理和內控要求設計體現到企劃方案中，體現到流程設計優化、管理標準建設和信息系統建設中。

（三）專業信息化團隊提供的有力支撐。

啟明信息技術股份有限公司是一汽集團下屬的一家上市子公司，專門從事汽車企業信息系統研究與開發，擁有一大批信息系統建設專業人才。一汽集團所有分、子公司的信息管理系統均出自其手。由于對汽車企業管理和業務流程熟悉，設計開發能力強，使得一汽集團得以順利實現“工作計劃”系統、“風險管理”系統和“駕駛艙“系統的開發和融合，為一汽集團全面風險管理和重大風險管控工作的有效開展提供了有力支撐和保證。

到目前，一汽集團在重大風險管控方面取得了一定的成效，但是距離國資委要求還有很大差距，還有很長的路要走，下一步，一汽集團將對所有重大風險建立預警指標項，確定標準值和預警值并上線運行。屆時，一汽集團風險管理水平將達到一個新的高度。