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中國中化集團公司（以下簡稱“中化集團”）作為最早對風險實施專業化管理的中央企業，早在上世紀九十年代末期就啟動了管理改善工程。十年時間，逐步建立了以信用風險、存貨市場風險、期貨風險為主體的貿易風險管理體系，不斷完善包括戰略、人力、資金、投資、風險、審計稽核、交易審批、預算與績效管理等八大管控程序在內的“中化管理體系”，為公司健康安全運營發揮了重要作用。風險管理已成為中化集團核心競爭力的重要組成部分及戰略轉型和業務發展的有力保障。在中化集團風險管理體系的建設歷程中，2006年國資委適時發布的《中央企業全面風險管理指引》為中化集團風險管理體系的完善和升級起到了引領方向的關鍵作用。圍繞《指引》提出的企業開展全面風險管理要努力實現的五大總體目標及相關要求，集團逐步擴大風險管理覆蓋面，強化內部控制建設，進一步夯實風險管理三道防線，逐步實現由貿易風險管理體系向全面風險管理體系的升級。

中化集團風險管理體系是在公司經營范圍和經營模式全面市場化的激烈競爭環境中逐步建立起來的，與公司戰略發展總體相匹配并隨著實踐發展不斷豐富和完善。自1998年以來，公司堅持與時俱進，在風險管理創新和發展的道路上，不斷吐故納新、引領前潮，逐步探索出一套具有中化特色的風險管理模式，并在國資委的全面指導下，持續地進行優化和升級。中化集團風險管理實踐取得了良好的運行效果，其亮點主要體現在以下五個方面：

一、建立了一套匹配公司戰略發展的風險管理體系，并隨著戰略推進不斷優化升級

中化集團構建風險管理體系始于1998年，這一年也是中化集團發展史上的“分水嶺”。公司在90年代初的高速擴張中，疏于管理，無序放帳、亂投資、交易質量低下等現象叢生，積淀下巨額逾期應收賬款等不良資產。1998年，在亞洲金融危機的觸發下，中化集團出現了嚴重的支付危機。當時，外資銀行全面收縮對中化的信用支持，公司陷入前所未有的危機境地。經國務院緊急協調，1999年初中化集團獲得了中國銀行2.5億美元的專項貸款，為應對嚴重的危機、擺脫破產的困境贏得了寶貴的資金和時間。

在度過了最艱難的時期之后，公司對危機產生的根源進行了深入反思，認識到：產生危機的真正根源是管理不善、內控薄弱，外部環境只是導火索和助燃劑。痛定思痛，公司走上了管理改善的道路，制定了“止血—造血—發展”的三步走風險管控目標。首先，消除惡性逾期應收款產生的源頭，實現“止血”；其次，降低經營風險，提高經營質量，實現“造血”；最后，有效保障市場化戰略推進，實現“發展”。

中化集團風險管理體系建設伴隨著公司的戰略轉型進程在不同階段的管理需要，實時調整工作重點和組織架構，充實風險管理體系建設的內涵，以適應外部形勢的變化和內在發展的需要。主要經歷了三個階段：

第一階段，市場化過渡階段(1999-2000年)，中化集團處在壟斷政策取消，向市場化轉型的艱難蛻變中。集團成立風險管理部，以控制信用風險為核心的風險管理工作也隨之全面鋪開，主要任務是遏制當時嚴重的逾期應收賬款風險，逐步建立組織清晰、職責明確、管控措施有效的風險管理體系，有效保證了公司的經營安全和資產安全，促進了經營質量和管理質量的全面提升。

第二階段，由傳統貿易向營銷服務轉型階段(2001-2008年)，中化集團處在深入求轉型，積極謀發展的戰略時期，核心業務向產業鏈上下游延伸，打造資源控制、技術研發、營銷服務相互支撐的產業鏈條，公司體制機制、業務形態和運行模式等方面發生較大的動態調整，公司在戰略推進和經營管理中面臨的風險范疇不斷擴大。在此階段，中化風險管理工作也通過逐步完善，形成了具有特色的貿易風險管理體系：建立健全了敞口庫存規模預算控制制度；成為第一家與中信保簽署出口業務統保協議的央企；重新梳理業務流程，密切關注操作風險和道德風險。尤其重要的是，在2006年，在國資委《中央企業全面風險管理指引》的指導下，啟動全面風險管理工作。

第三階段，產業服務型轉型階段(2009年至今)，中化集團產業化轉型初見成效，完成了股份改制，形成完整資本市場平臺，主營業務領域也已形成較完整的產業價值鏈。在此階段，中化集團風險管理部推動逐步深化全面風險管理體系建設，按照“戰略推進到哪里、管理就延伸到哪里”的指導思想，著手研究由貿易風險向全面風險管理體系的升級方案，在全面風險辨識的基礎上，將戰略風險、投資決策風險、HSE風險、工程項目風險等內容納入風險管理體系，并根據公司戰略發展的管理要求，進一步明確提出了全面風險管理體系建設目標，公司風險管理工作上了一個新臺階。

經過十余年努力，中化集團基本實現了“管理無空白、無重疊；指揮流暢、上下貫通；事情有人管、責任有人擔”的有序管理格局，搭建起比較完善的全面風險管理體系，進一步增強了企業抗風險能力。體系運行取得了良好的效果：

首先，促進業務發展。風險管理體系的完善，大力推進了公司戰略轉型，轉變經營模式，提高核心業務的競爭力，盈利能力迅速提升，有力促進了資本積累增加。面對2008年全球金融危機的不利影響，中化集團繼續保持穩健發展的良好勢頭。

其次，提升經營質量。逾期比例維持較低水平，自2002年以來逾期基本占銷售收入萬分之二左右；資本結構安全性提高。

再次，增加企業聲譽。公司連續八年被評為A類企業，業績位列同類中央企業榜首。健康的風險管理體系使公司得到外部合作者的信任，有利于外部資源的獲取，促進公司的發展。

中化集團能夠在嚴峻的外部環境下繼續保持良好的經營發展態勢，既得益于黨中央、國務院和國資委的正確領導，同時也得益于公司1998年以來持續不斷地加強風險管理，苦練內功，積極配合公司戰略轉型的步伐，適應外部環境的變化，步步為營，扎實進取，為公司平穩健康快速的發展打造了一道堅固的“防波堤”。

二、建立了一套覆蓋全集團的風險管理組織體系，并以績效考評為手段不斷健全該組織體系

（一）搭建組織體系，壯大風險管理隊伍。

風險管理工作作為一項長期、復雜的系統工程，涉及面廣、責任性強。建立完善、明確的組織架構是開展風險管理工作的重要前提。

中化集團在公司總部和經營單位兩個層面建立健全了風險管理組織體系，形成了以各級風險管理委員會為領導，以風險管理部或中臺為主力，以相關風險管理責任主體為重點的動態風險管理組織體系，為推動風險管理工作的不斷提升奠定了基礎。

1.集團風險管理委員會

中化集團直屬專業委員會之一，主要負責組織推進全面風險管理工作，并對重大風險事項決策進行研究和審議。風險管理委員會主任由集團公司分管風險管理工作的副總裁兼任。委員由13個職能部門的負責人組成，下設日常辦事機構為風險管理部。

其主要職責包括：制定集團的風險管理目標和戰略；對重大事項采取集體決策機制；按照集團總體戰略，合理配置資源，以防范及控制風險等。

2.集團風險管理部

其定位是負責中化集團風險管理工作的職能部門；是推動全面風險管理與內控體系建設的協調單位。風險管理部的使命是建立與戰略轉型相匹配的風險管理體系，確保風險可知可控可承受可管理。

中化集團風險管理部于2011年實施了富有創造性的內部組織架構調整，設立“七橫五縱”的矩陣式管理模式，即：按照五大業務板塊設置五個風險監控組，對經營單位實施“窗口”管理；同時，從風險管理體系建設和專業化角度出發，設立七個專業小組，旨在推動集團風險管理體系建設，為一線提供專業化、差異化的風險管理解決方案或建議。最終目標是通過動態交叉的組織架構形成一張網，“網住”各項重大風險，以達到為公司業務保駕護航的目的。

3.集團其他職能部門

風險管理體系建設是一項需要全公司各職能部門、各經營單位共同參與的系統性工作。在風委會的統籌部署下，各責任主體在各自職責范圍內負責風險的辨識、評估，并逐步建立完善以制度為基礎、與風險相對應的控制流程。

通過建立完善的全面風險管理組織保障，明確風委會、中臺、內審部門以及其他風險管理主體的職責，建立有效的工作機制，切實加強隊伍建設，提升中臺人員的專業化水平。

目前，公司已經培養起一支1800余人的風險管理隊伍，負責對業務運營過程的風險管理和商務執行工作。這支隊伍具備專業技能和素質、具有較強風險意識和管理能力，對風險管理工作有效推進形成強有力的組織保障。

（二）強化考核機制，促進風險管理落地。

公司建立了一整套績效評價體系，每季度對各經營單位的經營管理情況進行評價。該體系突出了各子公司的貢獻度和投入產出效率，將其戰略規劃推進、成長性、經營安全、管理控制、人力資源等因素都納入了評價范疇。除了業績指標考核之外，風險管理工作也納入考核內容。考核內容與當期風險管理工作重點一致。重點從三個方面對經營單位風險管理工作進行考核：全面風險管理體系建設情況；經營單位當期風險管理重點工作推進情況；經營單位當期經營質量，凡發生經營事故的，予以扣分。

通過實施風險管理績效考核，有效推動了經營單位各項風險管理工作的落實，積極促進了公司風險管理體系建設工作，真正提升了經營單位自主風險管理能力。

三、以分離制衡為依托、以風險認證為手段，不斷強化內控體系建設，優化運行機制

中化風險管理多年的實踐經驗告訴我們確保公司健康、可持續發展必須強化內部控制、進行不相容崗位分離制衡，確保公司良性、高效的運轉。

（一）前中后臺分離制衡。

公司設計了前臺(業務)、中臺（風險管理）和后臺(財務)相互分離與制衡的機制。前臺人員主要負責業務開拓，中臺人員主要負責風險管理以及合同執行，后臺人員負責資金流控制以及結算工作。前中后臺分別獨立運作，中臺、后臺人員不僅要配合前臺業務人員完成交易，更重要的是對交易行為進行控制和監督。同時，公司還規定主管業務的領導不得主管中臺部門。通過前中后臺的分離制衡，各下屬公司在內部實現了相關崗位的有效制衡，降低了交易風險。為了加強對中臺人員的管理，強化風險管理工作的獨立性，集團對中臺經理實行任職資格評審制，依據審核結果，公司將對被考評人是否符合中臺負責人或中臺經理的任職資格進行綜合評定。對不符合規定任職資格的中臺干部，公司將予以撤換。同時，集團對下屬單位中臺經理實行雙線考核，負責對中臺人員的管理以及素質、技能等方面的培育，強化責任意識，提升集團風險管理工作的執行力。

（二）實施體系認證，完善各子公司自身風險管理體系建設。

公司總結多年來風險管理工作成果，融匯國資委《中央企業全面風險管理指引》精髓，匯編出臺《貿易風險管理體系認證手冊》，在中化公司內部建立了統一的風險管理標準。貿易風險管理體系共設置了108個認證點，涵蓋了風險管理文化建設、組織機構與職責、制度與流程及信息管理等四項風險管理體系要素建設要求；同時，明確了各認證點的風險控制標準，涵蓋了風險管理體系五要素和三項機制。

基于風險管理體系的各項建設標準和認證要求，集團對各經營單位進行體系認證，認證程序為：自查—認證—整改—復查的持續改進程序，最終確保公司各項風險管理制度和流程有效落實，營造良好的風險管理文化氛圍，規避或降低風險事故的發生。2008年至2010年期間，認證檢查工作覆蓋中化公司下屬所有貿易單位，通過認證、整改、再認證，公司不斷查找風險管理體系薄弱環節，及時糾偏，督促各經營單位形成風險管理持續改進機制，使其風險管理體系不斷完善，提高了各單位的風險管控效率，公司整體風險管理工作實現了分類、分級、分層次的科學化管理。

四、以預算管理為主線，創建關鍵風險指標體系，實現風險量化管理

中化集團通過預算全流程跟蹤管理模式，覆蓋日常各項業務事前事中事后全過程；初步建立關鍵風險指標體系，實現風險的量化管理。

（一）事前-風險預算

公司制定了“匹配戰略、總量控制、保優抑劣、提升效率”的風險管理預算基本原則，依據原則，資源配置向經營單位主營業務、重點戰略議題傾斜，做到風險敞口與公司經營規模、盈利能力和抗風險能力相匹配，同時關注風險預算效率指標，促進運營效率的提升。在日常預算監督管理中，加大對下屬經營單位風險預算執行情況監控力度，杜絕超預算、串用、違規使用情況，切實實現風險資源配置預算的科學導向作用。

（二）事中-指標體系

為加強風險控制力和風險反應速度，公司以“異常化管理”為指導思想，積極探索、研發了關鍵風險監控指標（KRI）體系（以下簡稱“KRI體系”），披露異常情況，推行異常管理，提高風險監控和預警能力。KRI體系是度量集團公司及各子公司運營風險狀況的標尺，顯示出其運營風險水平與發展態勢，并表明改善其運營風險水平的途徑。該體系的建立，一定程度上持續改進了公司的風險管理工作，優化了風險管理模式，提高了風險管理反應速度，進一步提升了風險管理專業化、科學化水平。

（三）事后-監控報告

以“異常化管理”為指導思想，建立重大風險評估和監控機制，通過月度、年度等報告對重大風險影響程度以及管理效果進行定期分析和披露。

按照報告的性質、內容、報送范圍等共梳理出三大類十二種日常風險管理報告，編報頻率一般為月度或年度。月度報告重點披露重大風險的“異常情況”，對全面風險管理工作推進情況以及重大風險變化情況予以分析。年度報告總結上年度公司在全面風險管理工作部署、風險辨識、方法探索等方面的內容，明確完善重大風險的管控措施的工作計劃。

五、落實全面風險管理協同分工機制，強化重大風險管控

中化集團的全面風險管理實行協同分工機制。對于辨識出的重大風險，落實責任主體，明確應對策略，細化管控措施，其中也有一些重大風險的管控方法充分體現了中化特色，也取得了值得肯定的成效。

（一）利匯率風險管理

中化集團嘗試引入VaR等量化工具分析、評估集團利、匯率風險敞口，代替以往僅靠盯市操作的模式；在業務層面，對于特定業務板塊資金運作帶來的利、匯率風險，考慮到產品操作風險過大，轉為通過“風險敞口核定、輔之NDF操作”的模式，運用多種手段跟蹤、分析、評估資金運作風險，在風險可控的前提下，支持了業務正常運轉；在操作平臺管理方面，保持和現有境外衍生品操作平臺管理人員的聯系，溝通產品操作和平臺管理經驗。

（二）流動性風險管理

集團發布《中化股份流動性風險管理辦法》，從制度層面強化對流動性風險管理力度的同時，積極探索量化指標監控手段，初步建立了涵蓋六大主要流動性風險指標的監控體系，通過每月測算人民幣資金池余額、海外資金池余額、股份公司現金比率、流動比率、速動比率及現金與總資產之比這個六個流動性風險指標，掌控境內外資金池流動性狀況。該指標體系的建立提高了流動性風險的可視性和可控性，實現了流動性風險管理手段從定性分析逐步向定量分析轉化。

（三）HSE風險管理

借鑒國際先進的HSE體系和理念，融合國家法律法規要求，結合中化管理理念，公司建立了中化HSE五級管理框架，確立了中化HSE理念、作業準則、管理流程、管理要素、管理要求、管理標準、工具和方法，明確了企業HSE管理體系建設要求。并在此基礎上編制了《中化HSE管理手冊》這一綱領性文件。在建立實施集團HSE系統化管理過程中，通過對管理功能的定位和職責界定來推動集團HSE戰略的實施。從集團領導層到集團各職能部門，從企業管理者到每一名普通員工，將HSE職責逐項進行定位和描述。還采取了定期發布“安全警示”、傳遞分享HSE管理和事故信息、建立誡勉談話制度等行之有效的做法。

（四）工程建設風險管理

公司總結特定行業建設經驗，結合建設需要，組織編制了倉儲、化工項目工程建設風險管理手冊，其中《風險管理手冊》以國際先進的項目管理體系（PMBOK)及項目風險管理國際標準（ISO31000)為基礎，以《中化股份工程建設風險管理辦法》為依據，圍繞工程建設質量、進度、造價和HSE等目標，對工程建設項目全周期（從政府審批到勘察設計，采購施工到試運行以及竣工驗收，最終到項目后評價）進行風險事件的識別、評估、監控、及建議性風險應對措施等風險管理活動進行了具體描述和指導，從而幫助中化項目團隊有效管控項目風險，確保工程建設實現總體目標。

綜上所述，中化集團十多年來開展風險管理工作的實踐經驗證明，風險管理體系建設是一項系統性工程，公司領導重視是關鍵，戰略轉型同步是基礎，組織體系完善是前提，運行機制科學是根本，過程管理嚴格是核心，專項風險監控是重點，考核評價量化是保障。

當前，中化集團正處于第三次創業的關鍵歷史時期，隨著公司產業化轉型的不斷深入，特別是公司的業務重組和戰略并購等重大戰略舉措的逐步落實，公司投資項目增多，涉足的領域更為廣闊，給公司風險管理帶來了更多的挑戰。對新投資并購的企業，由于地域差別大、管理水平層次不齊、企業文化各異，在統一認識、理順管理關系、推行標準化管理等方面，都存在很多的難點。面對難點和挑戰，我們唯有堅持“創造價值、追求卓越”的理念，扎實有序地推進管理提升的各項活動，切實提高企業風險管理水平，優化風險管理工作流程，才能實現風險管理工作目標，開創風險管理工作新局面。這既是中化風險管理工作10多年來能不斷跨步向前的經驗，也是在今后的工作中需要我們繼續秉承的信念。