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中國建筑工程總公司（以下簡稱“中國建筑”）組建于1982年，主要業務為房屋建筑工程、國際工程承包、基礎設施建設、房地產開發與投資、設計勘察業務。2007年，中國建筑工程總公司整體改制為中國建筑股份有限公司（鑒于中國建筑工程總公司的整體資產、業務進入股份公司，以下將中國建筑工程總公司和股份公司統稱為“中國建筑”），并于2009年7月29日成功登陸A股市場。2006至2012年，“中國建筑”連續七年進入《財富》世界500強，2012年排名第100位。

近年來，隨著市場競爭日益加劇,企業面臨的壓力不斷增加，風險也越來越大。為了防范風險促進企業的持續穩定健康發展，我國對上市公司的監管機制不斷完善。就建筑地產行業來說，中國自改革開放以來，與建筑、地產相關的制度不斷改革、深化，推動了我國建筑地產行業的高速發展，但也給市場帶來了諸多問題，如地產行業市場供求失衡、行業發展與國民經濟發展不協調。同時，國家在建筑地產行業領域宏觀政策的頻繁變動和有限的融資路徑給建筑地產企業同樣帶來了較大的風險。因此，建立健全全面風險管理體系，加強風險管理與內部控制機制的融合，強化重大風險防控、探索構建一套高效、簡潔、實用的風險、內控及風險預警系統成為建筑地產企業的當務之急。

一、全面風險管理工作概況

回溯中國建筑風險管理的發展歷史，隨著國資委《中央企業全面風險管理指引》的推出，中國建筑對風險管理的認知進一步得到了加強，全面風險管理工作也歷經了三個重要的發展階段。一是明確了以中建股份為主體的全面風險管理工作探索起步階段。中國建筑以向國資委遞交《中央企業年度全面風險管理報告》為契機啟動了總部的全面風險管理體系的建設工作。二是以縱向推進二級單位全面風險管理體系建設的深化階段。在總部全面風險管理經驗成熟的基礎上，向各二級企業層面縱向深入推進中建全系統的全面風險管理體系建設工作，設置完善了二級單位層面的風險管理機制，構建企業可持續發展的“防火墻”。三是以推進全面風險管理與內部控制、傳統ISO貫標體系整合的創新階段。中國建筑重新對全面風險管理進行了審視和定位，梳理優化業務流程，本著加強風險預警、簡化公司管理行為、整合管理資源、降低管理成本、提高控制效率的目的，進行了管理體系的重新梳理與整合。

二、全面風險管理工作的實踐及成效

（一）風險意識得到深化，建立健全了全系統的風險管理體系。

中國建筑是為數不多的不占有大量的國家投資，不占有國家的自然資源和經營專利，以從事完全競爭性的建筑業和地產業為核心業務而發展壯大起來的國有重要骨干企業。對于企業來講，風險是固有的，也是常態的，過去我們的風險的管理大多分散在企業的方方面面，有些風險企業關注到了，有些甚至根本沒有意識到，更談不上科學的評估判斷和持續有效的管理。通過國資委的引領，中國建筑高層領導高度重視，近幾年，通過多次組織召開全系統的風險管理視頻會議、風險內控培訓、經驗交流等活動，風險意識得到了加強和深化，風險管理體系建設工作得以在全系統內快速深入推進，從總公司總部到各二級下屬單位目前均設置完善了本單位的“三道防線”風險管理機制，并均在組織治理結構上明確了風險管理委員會和風險管理專職部門。中國建筑總部和各級子企業每年定期進行風險辨識與評估活動，組織各重大風險主責部門、輔責部門制定管控措施，并廣泛結合業務實際深入開展風險監督與改進活動。

（二）風險管理工作有效與各項基礎管理相融合，提升企業管理水平，確保企業效益持續穩定增長。

中國建筑堅持全面風險管理工作與各業務系統基礎管理工作的密切融合，近五年來風險管理工作緊密圍繞業務工作流程，通過問卷調研、高層訪談、業務專題研討會等多種形式開展風險辨識與評估活動，針對識別出的重大風險評緊密圍繞業務實際，按照5W1H原則，明確出主要責任部門、輔助責任部門及為降低風險所需開展落實的具體工作內容、完成時間、工作目標、風險承受度、預警閥值，以確保企業管理水平的整體提升。

在制定企業發展目標時，有意識調整企業發展節奏，按照“有所為、有所不為”的原則，突出“保增長、控風險”兩大中心工作任務，處理好發展速度和發展質量的關系。基于對企業發展質量的需要和“控風險”工作的要求，公司在子企業績效考核制度中專門設置了管理控制類指標，并制定了分級和扣分規則。管理控制類指標中包括安全與職業健康類控制指標、質量與環境類控制指標、專項管理類控制指標三大類，每類指標又分為若干具體項目，根據嚴重程度分別扣分。特別在專項管理類控制指標中，設置了應收賬款占營業收入比例不得突破25%的目標，并對訴訟損失及訴訟案件增長率、內控未達標率、節能減排未達標情況等項目分別制定了分級和扣分規則。從而在制定企業發展目標的開始環節就強化了控制好公司經營風險的意識，為促進公司全面持續健康發展打下了堅實的基礎。

在海外風險方面，針對海外市場跌蕩起伏，利比亞戰亂、日本地震海嘯、歐洲主權債務危機、美國經濟復蘇乏力等陰霾使得國際經濟形勢遭受嚴峻挑戰，公司從上到下，各級單位采取多種有效措施積極化解國際化經營風險。首先，為進一步凸顯海外風險管控的重要性，海外事業部將原有風險管理組織架構進行了調整，設立了“戰略、投資與風險管理委員會”，將合約估算部、采購部、工程技術部和法律部定位為“成本和風險管控部門”。其次，針對利比亞動亂事件，以及整個中東北非地區的不確定性公司廣泛收集海外政治風險防范信息，深入研究、謹慎預測，及時著手調整海外業務模式，穩固傳統房建業務、加大開拓基礎設施業務，強化與政府、金融機構和其他企業的合作，積極實施新區域市場和業務領域轉型，市場開拓取得不俗的成績。中建美國公司以融投資帶動總承包的模式中標合同額19億美元的巴哈馬大型海島度假村項目，開創了中國建筑企業在北美融投資帶動工程總承包的先河。南洋公司中標新加坡濱海市區線兩個地鐵項目，使中建在海外高技術土木工程領域取得重大突破。阿爾及利亞分公司中標合同額15億美元的大清真寺項目，建成后將成為非洲高度最高、規模最大的建筑。

在投資風險管控方面，中國建筑在積極推動施工總承包向施工投資聯動的商業模式轉型升級的同時，通過加強評審、過程控制、后評估等工作，提升了投資風險方面的運營管控力度。例如，為有效防范投資風險，五局于2011年4月28日成立了投資管理公司，結合投資業務的特點，系統梳理投資項目從前期談判、項目融資、過程實施、資金回籠、收益保障等項目全過程的運營管控管理，以效率優先、效果第一、辦事規范、風險最低為“四項基本原則”建立工作體系和流程，梳理了業務流程及管理制度，并通過完善的投資績效考核體系，堅持現金為王策略，切實做好資金籌劃、融資、回購款回收、支出管控、生產投資資金回籠、合同管理等工作，全面防控投資風險。尤其是針對投資風險管控推行的外圓內方投資計量制度，有效防范了投資超支付風險，創造了近6000萬元的收益。

有效的風險防范工作為中國建筑經營持續健康穩定發展打下了良好的基石。2012年7月，財富雜志在其官方網站公布了2012年“財富世界500強”排名，中國建筑以760.24億美元的銷售收入名列第100位，同比增幅達到36.2%，比2011年的147位大幅前進47個位次，跨入了“財富世界500強”前100強，列全球建筑企業第一，提前實現了公司“十二五”規劃戰略目標，并且成為唯一進入世界500強前100名的建筑企業。

（三）加強風險預警機制建設，提升企業風險績效。

在現代市場經濟的進程中，建筑地產行業面臨著復雜多變的國家宏觀經濟調控政策、動蕩多變的供需市場環境、日趨激烈的市場競爭等，這些都給建筑地產企業的生存和發展帶來了較高的風險，而如何進行有效地預警，提前化解或是做好準備及時應對方案，這就顯得尤為重要。中國建筑一直致力于風險預警機制的研究與建設，并從多維度進行探索以提升企業管理水平，通過各單位上上下下前期有效的風險識別、風險管控措施制定和嚴謹的落實，以求達到從容應對、攻堅克難、穩定發展的良好境地。

1．做好行業周期分析與經濟環境的預測工作。

建筑地產的行業發展周期與國民經濟休戚相關，中國建筑以宏觀經濟周期為核心，并按照市場各時期的主導因素進行分析，及時把握宏觀經濟風險。我們在企業的日常管理中，通過對市場尤其是宏觀經濟形勢和金融信息的分析與研究，通過與客戶、供應商、金融機構、政府、合作伙伴、咨詢公司的深入互動，在業務的經營當中及時感受到市場的變換，并將信息迅速傳遞到決策層，從而為公司的決策判斷提供最直接的依據。由于產業鏈的上下游對市場的變化往往都有切身感受，信息的流動能夠幫助從業者更加直接的感受外部經濟環境的冷暖，因此公司多次召開行業形勢和應對策略專題研討會，發揮設計勘察、房屋建筑施工、基礎設施建設、房地產與投資“四位一體”商業模式，及時對市場形勢、現狀以及應對策略進行研究討論。根據熊彼特的經濟周期理論，分析上升后期和下降前期、下降后期和上升前期的經濟特點，并根據前期市場走勢來預判市場調整信號，及時制定應對策略，謹慎選擇進入領域及區域，把握投資節奏、化危為機，加快銷售與資金回籠，以現金為王、謹慎投資為主，擇機吸納儲備核心地塊，逐漸匯聚有利資源，以規避市場風險的同時，為下一個市場上行期做好充分的力量積蓄和準備。截至去年年末，公司期末擁有土地儲備約6194萬平方米。2012年上半年公司房建業務實現新簽合同額4306億元，同比增長9.5%，營業收入2113億元，同比增長25.5%，均創出歷史新高；地產業務簽訂合同額403億元，同比增長12.9%；實現房地產銷售收入576億元，同比增長19.9%；完成銷售面積440萬平方米，同比增長21.9%；基礎設施業務新簽合同額721億元，同比增長37.1%。在國內鐵路等基建設施投資大幅下滑的情況下，通過創新商業模式，取得了良好佳績。

2．做好信息的收集與整理工作。

風險預警機制的前提是建立健全企業經常性信息收集與處理機制。我們廣泛收集研究國家和區域經濟政策、行業政策，對全球經濟進行廣泛關注，并準確收集經濟、政治、文化、匯率等方面信息，以便于全盤綜合分析，為正確決策、減少風險損失提供有力支撐。如：中國建筑下屬的中海集團即在金融危機爆發前，就通過多方渠道觀測到迪拜負債增長迅猛，嚴重地超出安全邊界，已獨力難支。為此，我們通過有效的預警機制針對迪拜面臨的執行風險、全球經濟下滑風險、地區性政治風險以及融資與流動性風險等四大核心風險趨勢發出風險預警通知，明確要求各涉外單位一是要加深地緣政治了解，關注迪拜融資和資金流動性環境；二是要做好在手項目業主和客戶資信調查，控制預收款規模；三中要高度重視境外在建項目執行過程和工期的風險評估工作；四是及時規避匯率風險，合理謹慎選擇確定合同計價幣種，項目主合同與代包商、供應商合同的計價幣種盡量保持一致，或通過同一地區不同項目之間的外幣收支的調劑，減少外幣頭寸暴露；五是抓好現金流量管理，確?，F金流量處于良性循環狀態。身處金融危機漩渦中的中國建筑中東公司及時在迪拜停止承接新項目、加大收款力度、控制應收賬款、加快完成收尾工程，并積極向阿布扎比市場跨區域拓展，有效地規避了風險，充分體現了風險管理的前瞻性、危機應對的及時性和有效性。

3．做好合同管理，設置合同預警評估體系。

中國建筑嚴格履行合同的審核審批的授權管理制度，并按照全過程合同風險管理原則，編制了《合同管理手冊》，按合同生命周期進行全面、持續、動態的風險管理，并本著效益管理與風險管理結合，合同贏利點、虧損點、風險點管理結合的原則，在過程中化解風險、提升效益。針對以往工程中合同評審流于形式、缺乏統一的評審標準，評審責任不明晰、責任機制不健全等問題，梳理了合同評審風險要素，建立了紅、黃、藍三級合同風險分級管理機制，對前期識別的項目盈虧點、風險點設置相應的風險預警閥值，前期制定好風險應對策略，過程中建立完善的履約監控管理機制，并做好風險預警值監測，一旦指標異動，既視不同的風險應對處理程序、按標準化程序啟動簽證索賠工作機制。

4．做好資金集中管理，創新籌資方式，及時監控各項預警指標。

中國建筑作為大型企業集團，致力于“集團一體化”競爭優勢的打造，而資金鏈作為企業生命的血液，在企業管理中占據著尤為重要的地位，特別對于輕資產的建筑行業來說，資金鏈就是企業的生命線。為此，通過長期實踐，中國建筑建立了一套反映行業特點的資金風險預警機制。每個月月底，資金部對公司資金整體情況和各單位情況進行分析，編制資金預警分析報告，上報公司決策層參考，并以股份公司便函的形式將資金預警評級結果下發各相關單位，揭示風險，并要求資金緊張的單位進行整改。

在資金預警分析報告中通過各子企業之間的橫向對標、自身同比情況對照等角度，從帶息負債、投資回款、現金比率、資產負債率、借貸資本率等主要財務指標對各主要子企業的資金狀況進行分析，并按照既定標準進行評級。對達到預警風險指標的企業點名提醒，提出管理建議。通過分析-整改的步驟嚴格控制公司帶息負債的增長值及增長速度，加大催收清欠力度，強化投資回款管理，本著量力而行的觀點，對市場機會進行謹慎分析篩選，處理好發展速度和發展質量的關系；本著眼光向內抓管理觀點，加強內控、增收節支、挖潛增效，同時在總公司推行資金集中管理，按照“收支兩條線、存款必須、用款自由、利益共享”的基本原則，整合全集團資源優勢，并通過創新籌資方式，強化資金監管機制，增強企業資金抗風險能力，為企業可持續發展奠定堅實基礎。

5．做好經驗共享機制。

中國建筑致力于知識共享平臺的打造，在全系統內部通過專項會議、培訓交流、內部刊物、現場觀摩等多種形式，將風險預警方面的經驗與探索進行分享，從而將隱性知識顯性化、個體經驗共性化，從而促進了風險預警機制的建設工作。近年來，各單位針對風險預警指標這一課題，結合自身特點深入挖掘研究，取得了良好的風險管控業績。如：中建三局針對建筑行業應收款項長期居高不下的風險，建立了局總部到項目部全級次的項目收支預警體系，廣泛收集、分析應收款項風險信息，將風險管理視角從結果轉移到過程中，工程局將營銷策略從“大市場、大業主、大項目”調整到“高端市場、高端客戶、高端項目”，原則上不再承接節點付款比例低于80%以及付款周期超過2個月的項目，承接項目時以“七比一創”為標準提升合同質量，推行“分段測算、階段考核”辦法，分解結算目標。同時，局屬各單位結合自身特色完善風險管理體系，三局一公司通過自主開發的信息系統，對應收款項進行動態預警,總部可及時動態掌握到所有項目的報量和收款情況，并可根據合同條款自動計算拖欠金額和拖欠天數，對拖欠超過一周、兩周、四周、八周的款項向不同層級的管理者進行自動預警，防范資金回收風險。工程局每季度召開一次資金清欠工作會議，分析問題、查找問題、部署下步工作，以應收款余額1000萬元以上的已竣工已結算和已竣工末結算項目為抓手，簽訂專項收款責任狀，使一些金額大、風險大的項目收到效果，大大降低了應收款項風險。

（四）整合風險內控管理體系，推進服務支持和約束監督的AB角制度。

1．整合風險內控管理體系，夯實完善監督改進機制。

為統一管理體系、簡化管理環節、降低管理成本、提高管理效率，中國建筑致力于全面風險管理、內部控制體系及質量環境職業安全健康體系的有效整合工作。在2011年下半年將此前由財務部負責的內部控制體系建設工作、法律事務部負責的全面風險管理工作均調整至企業策劃與管理部，由企業策劃管理部統一協調負責公司管理體系整合工作。按照新的部門職能，企業策劃與管理部組織制定了《中國建筑風險管理、內部控制與質量環境職業健康安全體系管理總則》，并與審計局共同針對內部控制評價進行探討與融合，由審計局統一負責管理體系內部評價及監督管理工作，全系統的風險管理及內部控制工作統一納入企業績效考核，與各單位一把手薪酬掛鉤。通過這些舉措，實現了全面風險管理、內部控制與質量環境職業安全健康體系要求的落地。目前，該項整合成果，已取得了財政部會計司、德勤會計師事務所、普華永道會計師事務所等相關機構的好評。

2．做好AB角管理機制建設，加強風險防范，推進服務支持和約束監督。

為建立“引領、服務、監督”型總部。同時也為了及早發現風險，形成有效的基于補位、協同支持和監控于一身的風險制衡機制，中國建筑在全系統內倡導和推動AB角制度，制定了《AB角制度實施指南》、《關于AB制流程的說明》、《主要業務流程審批簽字示意表》等文件，通過上至領導高層決策雙把關、下至項目每一筆資金支付雙簽制的推行，提前發現風險、解決風險，強化了風險的預警及管控職能。

（1）AB角內涵

中國建筑重點倡導的是“基于服務支持和約束監督的AB角制度”，提倡各級單位（部門、崗位），本著符合管理本質和實際需要的原則，根據《AB角制度實施指南》確定的原則、思路在實際工作中運用AB角制度，以強化權力約束，提高工作效率和運營質量。

一般情況下，A角主要是指那些承擔業務決策職能的部門或崗位，B角為承擔職能管理的部門或崗位。擴展其內涵之后，有時候在職能部門（崗位）與職能部門（崗位）或者業務部門（崗位）與業務部門（崗位）之間，均可有AB角的概念。而且，在不同的情況下，AB角可以進行角色互換。如A、B角意見不一致，雙方可進一步協商，如果仍然無法達成一致，在A角授權內的，由A角決策，B角可以保留自己的意見，且不承擔任何責任，但應繼續配合A角做好后續工作。如果超出A角授權，則應提交上一級A、B角，最終由上一級A角決策。

（2）聯簽制度

“聯簽”是“基于參謀服務和職能監督的AB角制度”的一個重要組成部分和表現形式，具體指A角(企業常規授權的被授權人)在進行授權事項的批準決策時，與B角(與A角匹配的、對授權事項負有審核、監督責任者)在授權事項的最終決策文件（如各種合同文本等）上進行聯合簽署的行為。

原則上，需要對外聯簽的文件包括但不限于投標文件、工程合同、分包合同、采購合同、結算文件（含分供合同的結算文件）、保修合同與保修責任書、分包商和供應商付款文件、投資類合同文件、戰略合作協議、產權轉讓合同文件、咨詢類合同、融資擔保類文件。對內需聯簽文件主要包括管理費用開支憑單、人事聘用、晉升、薪酬調整等決策性的文件、重大投資類決策文件。

AB角本質上是在公司內就業務部門（崗位）和參謀職能部門（崗位）之間的工作關系（決策和支持、領導和配合、服務與監督）進行制度性約定。各級管理者必須在公司的授權范圍內行使職責，而“履職”行為必須受到公司制度的約束。從而從制度源頭上對風險進行了防范。

三、面臨的主要困難和瓶頸

中國建筑全面風險管理經過幾個階段的發展，目前取得了一些初步成效，但總體看來，風險管理還面臨著諸多的困難和工作瓶頸，就具體風險管理提升工作來講，表現在：一是風險管理實踐的積累還不夠豐富，風險人才及資源尚有短缺，全面風險管理工作在資源配置方面與兄弟單位比還有一定的差距，需要進一步加強風險管理資源投入，并要在日常生產經營活動中培育企業自己的風險專業分析人才隊伍。這支隊伍必須具備較高的專業素質,即：既善于用風險的眼光發現和思考企業生產經營中的問題和漏洞，又要善于用管理的語言表達和解釋管理過程中的風險問題，還要善于組織各專業部門從管理的角度提出防范和化解風險的舉措。中國建筑今后將本著實用高效的原則，加大風險管理與各專業管理體系的融合，不斷增強全面風險管理人才培育機制。二是管理層對風險管理的重視度尚需進一步加強，部分單位在風險管理體系建設過程中，貪大求全，寄希望于風險管理能解決企業面臨的所有難題，攤子鋪得過大、涉及范圍過全，造成風險管理重點不突出，難以見成效。三是部分下屬單位風險體系與業務操作結合松散，重理論輕實際，重大風險事項的預警機制尚待完善，難以對財務資金等重要重大事項實時監控。四是部分下屬單位風險與內控、ISO貫標、紀檢稽查等體系間缺乏統籌整合，KRI尚末建立或KRI與KPI缺乏聯動，各自為戰，政出多門。